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一、影响生产效率的因素

1、销售部门漏下单；

2、订单只有交货日，未设定加工开始日；

3、紧急单或临时单太多，生产计划变更频繁；

4、生产车间机器、模具故障，维修时间长；

5、生产过程品质不稳定，频频出现返工或返修；

6、生产部门没有进行完善的产能分析；

7、采购物料时常延迟、采购品质经常不良；

8、采购物料计划与生产计划不能协调同步进行；

9、无外协加工日程计划表；

10、产品技术变更频繁......

二、根据以上的因素汇总如下企业管理咨询方案

1、健全的生产运营体系应具备的基本功，以稳住阵脚确保效率

根之不固，何以抽枝发芽，开花结果；好的树木源自于健康的根基。

就是了解生产运营管理的根基----基础管理。

运用5S手法，同时结合生产运营流程优化，从而找到解决的方法。

关键是：不管是制程还是流程，让它们透明化、可视化、标准化、安定化，才会好管理。

2、知己知彼，目标明确，提升效率。求人不如求己、自助人助。

生产现场所谓的浪费，就是降低生产效率的各种要素。通过行动方案，对现场诊断，运用七大浪费确立生产运营管理的效率损失的真正原因。

七大浪费主要是：

(1) 等待的浪费；

(2) 搬运的浪费；

(3) 不良的浪费；

(4) 动作的浪费；

(5) 加工本身的浪费；

(6) 库存的浪费；

(7) 生产过多的浪费。

3、如何运用现场迅速改善手法，进行源流管理，提升效率？效率就是生命，时间就是金钱。在激烈的市场竞争中，企业想要立于不败之地，关键在于“快”和“新”，有速则快，有力则新。发现有改善生产效率的方法和流程迅速改善，并对问题快速追踪。

现场迅速改善手法：

(1) IE迅速改善四大构想：剔除、取消、重排或取代、简化

(2) 五五法进行源流管理，5W2H（5W2H分析法又叫七问分析法，是二战中美国陆军兵器修理部

4、让计划做到充分的论证，降低计划性损失提升效率。计划的过程，实际上就是解放思想，实事求是的过程，是改革变新的过程；对可能出现的情况做到充分的论证，才能防范于未然。计划是连通团队的关键，计划是行向目标的诺言，计划是交流沟通的工具，计划是实现成功的保证，通过产销会议：让生产与销售密切的配合，使产品的质量、产能等不断的提高，以合理的生产效率，获得较大的效益。

5、运用合理的采购机制，使双方共存共荣意识，以提升生产效率。现代双赢冠以模式：对供应商予以协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进展；建立互信关系，共同提高效率，建立和供应商的长期伙伴关系。

(1) 对于不同的供应商要做好考核区分等级，前提是建立有用的评价机制，按比列采购。

(2) 激励措施

6、物料、生产进度控制如何展现快和新，避免等待浪费提升效率。生管部自接单后，要动员全体人员对所安排的计划要完成。做到不变更计划，各相关部门主动和积极配合，对工作进度主动与其他单位反应，共同完成所有计划。

生产管制运作：

(1) 管理人员主动参与物料跟催，定期查看

(2) 仓储管理领发料的合理运用

(3) 快速换线

7、如何运用绩效指标改善法，以评估企业体质及提升生产效率？

采用精益方式，缩短交期时间，减少浪费，使质量、产量和效率都上一个新的台阶。要不断分析为什么不能达到生产效率目标的原因？

衡量指标：

(1) DTD（从原材料到厂至产品出货时间的核算）

(2) 合格率

(3) 设备综合效率

(4) 生产排程达标率

8、如何透过部门管理实绩贯彻领导方针，提升生产效率，有效达成经营效益？作为企业管理干部要意识到自己是企业的主人。要密切关注企业的发展，愿意保护它。通过部门管理实绩，贯彻领导方针，有效达到经营效果，日常要项管理是使部门/车间的实力充分发挥，产生好的实绩；若有异常发生，也能有效的发现加以处理，确实做好维实管理。

9、运用合理之生产运营绩效，以激励士气提升效率。企业管理较大的目标就是赚钱，向管理要效益。当今社会，只有不断适应发展变化，合于利而动，不合于利而止，保持竞争力；否则管理与市场脱节，再好的体系也不会获得理想的经济效益。

激励制度合理化:

(1) 绩效奖金

(2) 绩效指标

10、活用生产运营快速变化的法则，让企业提升生产效率，计划不如变化快？但反过来说，没有计划就无法应付变化，实际上这里所指的是要如何适应环境的快速变化。及时应对情况的变化，迅速修改计划，迅速准确的传达，生产计划编制和修改的灵活性事重要的条件。

通过缩短工期时间和压缩在制品滞留。

困难是成功的阶梯，成功的过程都是合理、合理、再合理，详情请咨询企业管理咨询！